Sam rynek nie jest odpowiedzią na wszystkie problemy współczesności. Jego działaniu musi towarzyszyć roztropna regulacja ze strony państwa oraz dopełniające je formy aktywności w ramach samoorganizującego się społeczeństwa.
Manifest Ekonomii Społecznej

Wykup pracowniczy w Polsce – szansa dla ekonomii społecznej?
ŁUKASZ KOMUDA
aktualizacja: 24.08.2016

Color Blind (CC) />/

Kilka miesięcy temu wicepremier i minister rozwoju Mateusz Morawiecki, prezentując zarys planu dla Polskiej gospodarki, wspomniał ideę akcjonariatu pracowniczego. Jedną z formuł, w jakich pracownicy stają się współwłaścicielami firm, w których pracują, jest wykup pracowniczy - pisze Łukasz Komuda z portalu Rynekpracy.org.

Pracownicy mogą zostać jednocześnie współwłaścicielami oraz osobami współodpowiedzialnymi za losy nowo powstającego podmiotu gospodarczego na kilka sposobów. Typowe przykłady to spółka, w której udziałowcy są jednocześnie pracownikami, albo spółdzielnia. Spółki, w których większość zatrudnionych jest udziałowcami, to przypadek małych podmiotów gospodarczych. Jeśli zaś chodzi o spółdzielnie, to niektóre potrafią rosnąć do dużych rozmiarów jak np. Mlekpol, największa spółdzielnia mleczarska w Polsce, skupująca mleko od 14 tys. rolników i osiągająca przychody rzędu 1 mld euro.

Inna sytuacja, w której możemy mieć do czynienia z akcjonariatem pracowniczym, to startupy. Czasem ich założyciele przydzielają pakiety akcji swoim kadrom, gotowym zaryzykować wraz z nimi wejście w niepewny biznes. Niekiedy akcje lub opcje na zakup akcji stanowią część regularnego wynagrodzenia – z jednej strony ograniczając wydatki w gotówce, z drugiej: wiążąc ludzi silniej z firmą i zwiększając ich motywację do pracy. Najczęściej na akcje liczyć mogą pracownicy kluczowi dla przedsiębiorstwa – jak np. w przypadku CDP.pl, dużego internetowego dystrybutora m.in. gier komputerowych. W średnich i dużych podmiotach nie zdarza się, by wszyscy pracownicy otrzymywali wynagrodzenie w takiej postaci.

Jak widać dla większości polskich pracowników wejście w rolę udziałowca podmiotu gospodarczego w którym się pracuje, jest mocno ograniczone. Zatrudnienie w sektorze spółdzielczym stanowi w Polsce niespełna 3% ogółu pracujących. Udziały lub akcje przy zakładaniu firmy lub też w ramach wynagrodzenia otrzymało lub otrzymuje zdecydowanie mniejszy odsetek pracowników: głównie współzałożycieli małych podmiotów z jednej strony lub kadry zarządzającej dużych spółek z drugiej (pomijamy tu kwestię samozatrudnienia, gdyż trudno traktować je jako formę akcjonariatu pracowniczego).

Stracona szansa prywatyzacji

Pracownicy mają jednak inne okazje do pozyskania udziałów w już istniejących firmach, a przez to – wpływu na kierunek ich rozwoju oraz rentę kapitałową (np. w postaci dywidendy). Spółki notowane na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie są pracodawcami niemal 2% pracujących Polaków – ta grupa może samodzielnie podjąć decyzję o kupowaniu akcji podmiotów, w których pracują. Są to jednak głównie firmy duże, co oznacza, że pracownicy stanowią wtedy część rozdrobnionego akcjonariatu i jeśli nie nabywają tych akcji regularnie przez dłuższy czas, to w praktyce ich wpływ na losy spółki oraz wysokość dywidend pozostaje niewielka.

Okazją do uczynienia z pracowników współwłaścicielami była prywatyzacja. Praktyka pokazała jednak, że zdecydowana większość z setek tysięcy Polaków, którzy otrzymali akcje spółek, w których pracowali, szybko je sprzedawała. Wynika to z kilku powodów: poczucia ograniczonej sprawczości jeśli chodzi o losy przedsiębiorstwa, brak zaufania w kadry zarządzające, niskiej zamożności pracowników oraz ich niskim poziomem wiedzy. Ze względu na to, że nad Wisłą proces planowanej prywatyzacji dobiegł niemal końca, mechanizm prywatyzacji nie może już być instrumentem, który w widocznym zakresie powiększy liczbę pracowników należących do akcjonariatu pracowniczego. Pozostają już tylko transakcje typu MEBO.

EBO/WBO i MBO

Management and Employees Buyout (MEBO), czyli wykup menedżersko-pracowniczy, oznacza operację, w której to załoga wraz z kierownictwem odkupuje akcje lub udziały od poprzednich właścicieli. W warunkach polskich wydzielić można dwa typy tego typu transakcji: Management Buyout (MBO), czyli wykup menedżerski, oraz Employees Buyout (EBO), w niektórych krajach występujący także pod nazwą Workers Buyout (WBO), czyli wykup pracowniczy – trudno znaleźć choć jeden przypadek, w którym kadra zarządzająca byłaby wykluczona z procesu wykupu.

MBO, który miał miejsce np. w przypadku wspomnianej firmy CDP.pl czy dużego producenta środków transportu miejskiego Solaris, sam w sobie nie tworzy jednak akcjonariatu pracowniczego – udziałowcami zostają bowiem tylko członkowie najwyższej kadry zarządzającej. EBO zaś był sposobem, w jaki sprywatyzowano ok. 1500 państwowych firm (np. odnoszące sukcesy Toruńskie Zakłady Materiałów Opatrunkowych czy Wawel) oraz dziesiątki spółek komunalnych (np. Kieleckie Autobusy). Niestety, 2/3 tego typu transakcji nie przetrwało próby czasu: firmy bankrutowały. W pozostałych przypadkach często pracownicy odsprzedawali akcje inwestorom lub kadrze zarządzającej – co oznaczało koniec akcjonariatu pracowniczego.

Ciekawy przykład ESOP

Zdecydowanie rzadziej EBO był w Polsce na wyjściem z inwestycji inwestora typu venture capital, czy właściciela firmy rodzinnej, który zdecydował sprzedać ją pracownikom zamiast przekazać spadkobiercy. Niezbyt liczne są także przypadki, gdy pracownicy ratowali własną bankrutującą firmę, kupując jej akcje – dobrym przykładem jest dziś prężnie rozwijająca się PESA Bydgoszcz. Paradoksalnie, jest im to zrobić często trudniej niż samym menedżerom, którzy – jak pokazuje praktyka – często łatwiej mogą uzyskać duży kredyt niż dziesiątki czy setki posiadających małą zdolność kredytową pracowników. Brakuje wspieranych publicznie mechanizmów, które ułatwiałyby w takiej sytuacji pozyskać finansowanie pracownikom ratującym swoje miejsca pracy. Niestety, w Polsce nie ma też instytucji czy organizacji, które standardowo wspierałyby taki proces od strony organizacyjnej, prawnej i eksperckiej. Nie stworzono także niczego podobnego do sociedad laboral (spółka pracownicza) – szczególnej formuły prawnej, którą w Hiszpanii i Meksyku stosuje się w przypadku przekazywania udziałów pracodawcy pracownikom i która jest traktowana szczególnie przez państwo np. w momencie przekształcenia firmy w sociedad laboral darowane zostają zaległe składki na ubezpieczenia społeczne (Hiszpania).

Wypowiedzi wicepremiera Mateusza Morawieckiego przywoływać mogą nie tylko EBO, do jakiego dochodzi zwykle w dość szczególnych okolicznościach, ale także do ESOP, czyli Employee Stock Ownership Plan, co można przetłumaczyć jako plan budowy akcjonariatu pracowniczego. Był on formułą wynagradzania pracowników spółki częściowo akcjami tak, by wypłacane od nich dywidendy mogły stanowić nawet zabezpieczenie emerytalne. W Stanach Zjednoczonych, gdzie od 1974 roku promowano regulacyjnie i podatkowo stosowanie tej formuły, na przełomie lat 80. i 90 XX wieku zbudowano akcjonariat pracowniczy liczący aż 13 mln ludzi. Jednak w latach 90. po zlikwidowaniu wspomnianych ulg popularność tego instrumentu wyraźnie spadła i dziś stosowany jest bardzo rzadko. Warto jednak podkreślić, że akcje były pod nadzorem pracowniczych trustów – pracownicy nie mogli więc indywidualnie zbywać swoich udziałów.

Ścieżka de Gaulle’a

Tymczasem jednak nic podobnego do ESOP w Polsce nie funkcjonuje. Co więcej, w ogóle nie ma zachęt do tego, by pracodawcy włączali swoich pracowników w grono współwłaścicieli. Inaczej niż np. we Francji, gdzie w przypadku przedsiębiorstw zatrudniających ponad 50 osób i osiągających odpowiedni pułap zysków partycypacja zatrudnionych w tych ostatnich jest obowiązkowa i często wprowadzona zostaje w postaci budowania akcjonariatu pracowniczego. Podstawowe regulacje w tym zakresie powstały jeszcze za prezydentury Charlesa de Gaulle’a 40 lat temu.

Aby akcjonariat pracowniczy miał w Polsce szansę się rozwijać, potrzeba zatem systemowych zmian w otoczeniu prawno-regulacyjnym, sprzyjających czynieniu pracowników kapitalistami i wiązaniu ich w ten sposób silniej z ich przedsiębiorstwami. Trudno sobie także wyobrazić, by dało się uniknąć jakiejś formy zachęt fiskalnych czy finansowych dla pracodawców prywatnych – i/lub też politycznie trudniejszych do wprowadzenia nakazów podobnych do tych, jakie funkcjonują nad Sekwaną (2/3 Polaków pracuje w sektorze prywatnym). Wreszcie, potrzebna jest edukacja pracowników, by rozumieli, czemu służy taka formuła i jak zmienia się ich rola w ich przedsiębiorstwie.

Pomysł dobry z wielu powodów

Z badań amerykańskiego National Center for Employee Ownership wynika, że firmy z istotnym udziałem pracowników w akcjonariacie bankrutują rzadziej niż bardzo podobne podmioty bez akcjonariatu pracowniczego. Osiągają także o 1–2 proc. wyższą dynamikę wzrostu przychodów oraz większą nawet wydajność pracowników, zmobilizowanych własnym kapitałowym zaangażowaniem do lepszej pracy. W rezultacie wiele podmiotów z akcjonariatem pracowniczym osiąga przeszło 20% większe zyski niż podmioty analogiczne o innej strukturze własnościowej.

Pomysł, by w strategicznej wizji rozwoju Polski uwzględnić wspieranie akcjonariatu pracowniczego, wydaje się więc obiecujący z wielu powodów – nie tylko ze względu na to, żeby zwiększyć wśród Polaków grono inwestorów, zapewniających sobie rentę kapitałową i z zapobiegliwością myślących o przyszłości.

Czy jednak przyczyni się to do rozwoju ekonomii społecznej? Można mieć co do tego spore wątpliwości. Po pierwsze, już uzasadnienie uruchamiania takiego procesu pokazuje, że nie chodzi tu o dobro społeczne, jakie może stać się celem przekształconych przedsiębiorstw na równi z celem ekonomicznym (poza zupełnie podstawowej obrony miejsc pracy).

Po drugie, w ESOP czy innych formułach stopniowego przekazywania udziałów firmy pracownikom przeważnie długo dochodzi się do momentu, w którym pracownicy mają zauważalnie duży pakiet akcji, a i to przeważnie ma on charakter zbioru należącego do rozproszonego akcjonariatu. To oznacza, że nawet, jeśli reprezentowaliby oni wspólny front i wspólny zestaw wartości, to dużo wody w rzece upłynie, zanim mieliby szansę odcisnąć je w strategii i wizji przedsiębiorstwa.

Po trzecie w końcu, polska kultura organizacyjna zdominowana jest przez neoliberalne myślenie, w którym niewiele jest miejsca dla współpracy, solidarności i uwzględniania dobra szerokiego grona interesariuszy, a więcej jest rywalizacji, konkurowania o awanse, przywileje i miejsce w strukturze firmy, a więc szukania interesu własnego oraz – w przypadku akcjonariatu pracowniczego – także większej wartości dla akcjonariusza. A bez wewnętrznej potrzeby pracowników, by dane wybrane cele pozaekonomiczne realizować, trudno wyobrazić sobie skuteczne ich osiąganie.

Łukasz Komuda, Rynekpracy.org

Foto: Color blind (CC BY-SA 3.0)

KOMENTARZE (0) / DODAJ KOMENTARZ